Las decisiones que realmente determinan el éxito de una red de franquicias
Andrea García Tomás, abogada especialista en Franquicias y fundadora de Andrea García Franquicias.
Existe una idea muy extendida en el mundo de la franquicia: que el éxito de una red depende de una buena marca, un producto atractivo y un contrato bien redactado. Sin embargo, después de años asesorando tanto a franquiciadores como a franquiciados, he llegado a una conclusión distinta: las decisiones que realmente marcan el futuro de una red empiezan mucho antes.
Con frecuencia se piensa que los conflictos nacen cuando una de las partes incumple el contrato. Mi experiencia, sin embargo, me ha enseñado que la mayoría de los problemas tienen un origen mucho más temprano. No empiezan siendo un problema jurídico; empiezan siendo una decisión empresarial que pudo haberse tomado de otra manera.
Con el paso de los años he llegado a una convicción que guía mi forma de entender la franquicia: el Derecho puede resolver un conflicto. Pero las decisiones correctas son las que consiguen que ese conflicto nunca llegue a existir.
Y precisamente ahí es donde, en mi opinión, comienza el verdadero trabajo de una red de franquicias sólida.
La primera de esas decisiones es, probablemente, la más importante: elegir al franquiciado adecuado.
No todas las personas que desean incorporarse a una red reúnen el perfil que esa marca necesita. A veces se prioriza la capacidad económica, la rapidez para abrir un nuevo establecimiento o la oportunidad de crecer en un territorio concreto. Sin embargo, las redes que mejor funcionan son aquellas que entienden que incorporar un nuevo franquiciado significa incorporar un nuevo embajador de la marca durante muchos años.
Otra decisión determinante es la forma en la que se presenta el proyecto al futuro franquiciado. El Documento de Información Precontractual (DIP) no debería entenderse únicamente como una obligación legal, sino como una auténtica herramienta de transparencia. Personalmente considero mucho más útil trabajar con distintos escenarios de evolución del negocio —optimista, conservador y desfavorable— que trasladar una única previsión de ventas. La realidad empresarial nunca responde a un único escenario y un franquiciado que comprende esa realidad toma decisiones con mayor seguridad y confianza.
La transparencia no debilita una red; al contrario, la fortalece.
También existen cuestiones muy prácticas que terminan teniendo un enorme impacto en la relación entre la central y su red. Un ejemplo habitual aparece durante la fase de preapertura. Imaginemos una apertura en Sevilla. El franquiciado conoce empresas locales de instalaciones, electricistas o proveedores de maquinaria con los que ha trabajado durante años y que pueden ofrecer un servicio de calidad a un coste competitivo. Sin embargo, algunas centrales imponen proveedores ubicados a cientos de kilómetros, incrementando los costes y dificultando la coordinación de la apertura.
Cuando la marca no dispone de un proveedor homologado en esa zona, permitir la incorporación de colaboradores locales que cumplan los estándares exigidos suele beneficiar a ambas partes. El franquiciado reduce costes y tiempos, mientras que la central mantiene el control sobre la calidad del proyecto. En mi experiencia, pequeñas decisiones como ésta terminan generando grandes diferencias en la percepción que el franquiciado tiene de la marca.
La preapertura, precisamente, merece una reflexión aparte. Es una fase a la que muchas veces no se concede la importancia que realmente tiene. Durante esos meses se coordinan obras, licencias, suministros, formación, implantación de la imagen corporativa y decenas de pequeñas decisiones que condicionarán el inicio de la actividad.
He visto proyectos extraordinarios llegar a inaugurar con semanas de retraso simplemente porque nadie coordinó adecuadamente alguno de esos elementos. Y ese retraso no solo afecta a la rentabilidad de la inversión; también condiciona la confianza con la que el franquiciado comienza su relación con la marca.
Por eso suelo afirmar que la labor del franquiciador no termina cuando el franquiciado firma el contrato. En realidad, es precisamente en ese momento cuando empieza. La expansión de una red no consiste únicamente en abrir nuevos establecimientos. Consiste en acompañar a quienes han decidido confiar en un modelo de negocio y conseguir que esa confianza se mantenga con el paso de los años.
Expandir una red significa, sobre todo, multiplicar la confianza.
Esa es la razón por la que considero que las franquicias más sólidas no son necesariamente las que más rápido crecen, sino aquellas que construyen relaciones empresariales estables, transparentes y sostenibles. Contratos equilibrados, procesos claros, una comunicación constante y un acompañamiento real durante toda la relación contractual terminan siendo mucho más determinantes que cualquier campaña de expansión.
Esa es precisamente la filosofía con la que nació Andrea García Franquicias. Acompañamos jurídicamente tanto a franquiciadores como a franquiciados durante todo el ciclo de vida de la franquicia: desde la creación y expansión de una red hasta la prevención y resolución de conflictos, entendiendo siempre que detrás de cada contrato existe un proyecto empresarial que merece ser protegido.
Con frecuencia se mide el éxito de una franquicia por el número de establecimientos que consigue abrir. Personalmente creo que el verdadero éxito se mide de otra manera: por la capacidad de conseguir que cada nuevo franquiciado quiera seguir formando parte de la red cinco años después.
Por todo ello llegamos a una afortunada conclusión: una franquicia sólida no se construye cuando aparece el conflicto. Se construye mucho antes.
